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分析阐述仓储部门的管理误区

问题一:与客户缺乏有效的沟通

注意,这个问题的关键在于“有效”二字。与客户沟通相信相关人员几乎每天都会经历,但沟通的内容却是决定这一问题的关键。

但基层人员的沟通内容基本上都是由管理层决定的,因此问题的关键还在于管理层的认知问题。

举个例子:

管理层为了在某种程度上讨好客户,因此采用完全被动接受的方式让基层人员来与客户沟通,结果就是客户的意外要求成为了我们的紧急事件,处理结果往往也不尽如人意。

讽刺的是,本意是用来提升客户满意度的举措,却形成了完全相反的结果。

比如:配送货品订单周期不规律,仓库方面如果完全满足客户的要求来进行的话,势必会增加服务成本,在需求旺盛期还可能会出现较多的失误,降低客户的满意程度。

有效沟通需要我们主动出击,把握整体的服务链条,回归业务的本质,与客户进行沟通,进行预期方面的管理。一方面提出现有服务框架内的问题,另一方面对客户提出合理化的意见建议。

例如与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划或者让供应商负责管理客户库存,即常说的VMI管理。

问题二:没有内部交流机制

很多管理层犯的致命错误就是不尊重基层员工,总认为员工不好好执行或贯彻既定计划是其本人有问题。

某个流程执行不下去,是否是某个环节设计的不合理?

上述问题管理层是否思考过?

与此同时,公司内部方面也缺乏相应的沟通机制,出现问题的处理方法大多也是比谁的嗓门大而已!

比如说,没有整合信息/存在多套不同的数字:这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政,部门经理并未一起做规划。举例来说,负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时,财务部门使用的预测数字又是另一套。

因此,一定要建立起真正的沟通模式,召开相关的会议包括需求端(销售和运营)和供应端(生产、采购)。

另外,在公司的业务方案中明确责任:确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

问题三:商品库存缺乏结构性管理

此类问题最常出现的情况在于,管理者为所有的商品设定了相同库存管理目标。

这种做法的错误在于它假设了所有库存商品的消耗量和消耗速度都相同,从而导致了低效的库存规划。

正确的方法是通过ABC分析法,并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理,同时引入安全时间这一概念,根据预测需求进行主动增加安全库存,完善商品库存管理。

问题四:绩效指标的思考不够全面

绩效指标的出现,其目的在于提高整个体系的运行效益。为了能提升效益,其指标的设计往往从预测性角度进行设计,缺乏对于实际的参考意义。

正确的做法是,做好数据的全面统计,制定切合实际情况的指标。

比如:

追踪所有产品线的补给率和库存周转率:补给率应当每天进行量度,库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。

预测误差指标:在不出现SKU缺货的前提下,通常各公司预测的结果误差为±10%,相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存,这是个很小的数字。

拥抱错误,正确理解错误并改正我们的错误,是我们进步的阶梯,更是企业发展的内部动力。


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